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　　其實，藍海的定義應該很寬廣，我們不應該僅僅在市場開拓中去尋找方向，更應該從品牌發(fā)展的方面去思索，因為品牌才是區(qū)域經濟影響力最直觀、最有效的指標。請注意，我在這里提到的是區(qū)域經濟，而當前我們所面對的市場其實也正是區(qū)域經濟時代。

　　既然是區(qū)域經濟發(fā)展，如果讓企業(yè)在區(qū)域的競爭中能夠領先一步，實現(xiàn)更廣大的收益呢？這里我們不能不說到

　　先驅品牌并不是說新創(chuàng)品牌，也不是說重新為品牌樹立一個高而強的新定義，而是尋找“品牌”的“藍�！薄�

　　先驅品牌——索尼的發(fā)展

　　盛田昭夫在1946年創(chuàng)立索尼的時候，他已經為索尼的發(fā)展做出了深遠的謀略，也許索尼今天的成功恐怕也是他所意想不到的，但是他的思想卻發(fā)人深省。

　　在索尼先期成立的第一個五年發(fā)展期間，索尼同我國現(xiàn)有許多企業(yè)的情形一樣，市場中充滿的競爭力的產品，而且來自國際的先進生產技術和推廣理念也正在沖擊著索尼探索的市場。索尼也正是在這樣的背景下，模仿著世界先進的技術，獨立生產出日本第一臺晶體管收音機TR-55。

　　在當時這已經是非常成功的事件了，但是索尼并沒有坐下來休息，它開始思索，全世界都在家里坐著收聽收音機里那刺耳的音頻，以及偶爾看一看那狹小而粗糙的電視。家庭娛樂的市場空間就只有這么大嗎？于是索尼進行了第一次先驅品牌行為——利用已成功突圍的SONY品牌，率先于市場先行進入到家庭娛樂市場的開發(fā)。在又一個五年發(fā)展期間，索尼令人震驚的推出了世界上第一臺晶體管電視機TV-8-301。

　　這一產品的出現(xiàn)迅速改變了人們家居生活的娛樂組成部分，并且隨之帶來了一系列的商業(yè)契機，更加清晰的電視屏幕使得電視臺、電視節(jié)目制作、廣告商也將目光投向了這邊，而這一系列的連鎖反應連索尼也沒有預料到。隨后索尼又推出了彩色電視機，并且成為第一家在美國進行股票上市的日本企業(yè)。

　　一切看起來非常順利，但是正當索尼想要放緩一點前進的腳步時，市場的跟隨風暴迅猛襲來。松下、日立、東芝等日本國內品牌開始迅速搶灘索尼的國內市場，同時來自美國和德國的世界品牌也開始發(fā)力超越，索尼似乎極快的失去了品牌市場。

　　但是索尼很快又做出了一次先驅品牌行為，全世界第一部立體聲磁帶隨身聽Walkman TPS-L2問世，這款在當時世界上新興的產品在極短的時間內迅速風靡全球。

　　時過境遷，當我們回夠頭再看索尼的這一舉措時會發(fā)現(xiàn)很難理解，因為當時的索尼所進行的先驅品牌行為是絕對違反現(xiàn)代營銷理論的。

　　就在索尼準備進行隨身聽的研制時，他們并沒有進行，也拒絕進行市場調研，因為盛田昭夫認為隨身聽這一新特產品在當前沒有使用市場的情況下，即使做市場調研也是沒有用的，而且得不到有效評估。事實證明了他這一理論的成立，就在索尼隨身聽面世的第一個星期，所有的輿論包括競爭對手都沒有發(fā)現(xiàn)這一產品的市場空間，他們甚至評價為“這小小的匣子將讓索尼損失”。但是結果確是隨身聽的迅速走紅。

　　索尼的每一次市場開拓都是新的發(fā)展奇跡，它所走的每一步都印證了市場藍海的存在，但是，在要真正成為藍海的開拓者，企業(yè)本身必須先做到一步，就是成為先驅品牌——我是第一名，我是發(fā)起人，我是始作俑者。

　　如果說，索尼的發(fā)展在當前我們很難模仿，或者我們在發(fā)現(xiàn)市場藍海上還有能力欠缺，那么我們不妨再看另一個例子。

　品牌管理先驅——寶潔

　　連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，以及被《財富》雜志評為最值得長期投資的寶潔公司，它所進行的品牌先驅行為可能更容易被我們效仿。

　　同樣，寶潔所進行的產品推廣行為和品牌塑造行為也是被當前營銷人作為教科書的最好范本。

　　1931年引入品牌管理系統(tǒng)，是寶潔成為世界上最優(yōu)秀的品牌先驅的重要舉措。它所倡導的品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。

　　這一原則，成為了當前我們所有品牌管理理論的鼻祖。

　　在所有的企業(yè)還在努力開發(fā)產品和提高產品品質的時候，寶潔已經開始著手于同產品的系列開發(fā)了。這在當時看來是匪夷所思的，為什么要在已經競爭激烈的市場中去再投入新的品牌，讓激烈加劇呢？這對寶潔有好處嗎？

　　事實證明，這一品牌先驅行為是成功的。寶潔公司賦予不同人群不同的適用產品，而沒有去進行最大消費群體的包羅式推廣，以點帶面的拉網將最大消費群納為旗下。比如在洗發(fā)水這一領域，寶潔就擁有飄柔、海飛絲、潘婷等相當具有市場號召力的子品牌。這些子品牌都能夠獨立同強大的競爭對手相抗衡。

　　為什么寶潔的子品牌能夠成功？因為寶潔先期進行了品牌拓延行為。一個強力而具有影響力的品牌確實能夠為子品牌帶去品牌多元支撐，能夠以主品牌名的輻射，去為子產品拓展市場。但是，過于強力的主品牌始終還是一個單一品牌元素，在面對多元品牌的市場競爭中，它始終還是單兵作戰(zhàn)，總會有缺口被對手打破。而寶潔正是針對這一薄弱，有效的區(qū)分了市場和市場對象，并針對不同的對象分配不同的子品牌進行推廣，使單一品牌、單一輸出體面對單一受眾，這就使得寶潔的產品能夠最大化的分割市場，將市場份額內部消化，而避免了同競爭品牌的肉搏。

　　如今寶潔所營銷的300多個品牌的子產品暢銷全世界140多個國家和地區(qū)，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，在全球范圍也占據了相當重的百分比，遠勝于世界上任何一家企業(yè)。它的成功除了一直恪守產品高質量原則外，先驅的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

　　當前在中國，已經有許多企業(yè)和營銷人開始運用到寶潔的品牌主張，也開始進行著自己的品牌管理，但是卻還沒有一家企業(yè)開始進行先驅品牌的行為。企業(yè)還在跟隨市場，尋找市場發(fā)展空間，而沒有將自身的品牌有意識的提高，沒有去做先驅式的市場行為，因此也就無法產生先驅式的品牌。

　　但我們應該去做先驅品牌。在近20年的時間里，“中國造”在全世界已經成為了一個相當比重的名詞，但是這個詞最終也只能將中國挺為“世界工廠”這個頂峰而已，卻不會成為“世界品牌”更不會成為“世界品牌競爭力”。我們的企業(yè)除了在爭奪現(xiàn)有市場的時候，更應該多關系與發(fā)現(xiàn)當前我國市場中隨時產生的需求，根據需求去進行針對性的市場彌補，通過這種彌補成就新的市場，形成品牌主導，成就先驅品牌的誕生。